Con este año y medio de pandemia hemos entendido mejor el beneficio de la cultura ágil, como una forma de organizar a las personas que trabajan juntas ya sea física o virtualmente.

De lo que he podido aprender, para sacar el mejor provecho, es que se necesitan repensar los procesos para la gestión de personas.

Esto inicia con un desmembramiento del negocio para crear equipos autónomos, multidisciplinarios, multidimensionales y con poder de decisión. Esta sin duda, es la esencia de la agilidad.

Y reitero, el mayor de los obstáculos son los procesos humanos. Porque muchas empresas desestiman los cambios necesarios en la forma de gestionar a las personas.  

El enfoque inicial que llevaría al fracaso está en tratar de mantener las tradiciones organizacionales, con algunos incipientes procesos ágiles. Les anticipo que así no funcionará.

Solo se obtendrá el beneficio real de la agilidad si la organización decide un cambio a fondo y se preocupa por los procesos humanos, porque es allí en donde están los asuntos fundamentales para lograr el cambio y no morir en el intento. Es de esta manera como se desatará desde las entrañas de la agilidad, el verdadero poder de la gente y de su talento.

Lo anterior lo menciono porque normalmente, las organizaciones están diseñadas para garantizar que la jerarquía se mantenga en su lugar, que las capas de la pirámide estén y se mantengan seguras.

Porque por tradición, por modelo o por concepto, es la manera cómo se define la progresión profesional, cómo se determina la compensación y, normalmente, cómo las personas determinan su autoestima.

Básicamente, todos los procesos relacionados con las personas tienen como objetivo garantizar que se ubiquen correctamente en una jerarquía. Pero para ser ágil es necesario gestionar a las personas y al negocio horizontal y no verticalmente.

En última instancia, la agilidad se trata de lograr que la organización aborde los problemas y oportunidades que surjan constantemente. Asegurándose de que los procesos de las personas estén sintonizados para permitir que estas actúen rápidamente, en lugar de estar diseñados para mover a las personas jerárquicamente a través de la antigua estructura piramidal tradicional.

En una organización jerárquica, no es raro ver siete, ocho o incluso nueve niveles. En ágil, se reduce a tres.

Si se reducen las capas de más de siete a tres, se tiene un impacto directo en la progresión de la carrera. En ágil, todos son actores, tienen un rol práctico. Por lo tanto, es necesario crear un modelo de progresión profesional que conozca y respete las habilidades de los actores y tengan cierto grado de relevancia.

Las empresas que quieran cambiar tienen que alejarse de algo tan esencial como un modelo de compensación individual basado en rangos. La colaboración en equipo, el reconocimiento del equipo y las recompensas del equipo se vuelven más importantes en este nuevo modelo.

También es necesario cambiar el contrato laboral, para resaltar el hecho de que se estarán moviendo las personas durante el transcurso del año, en distintas posiciones en torno a las realidades de las formas ágiles de trabajar.  

El desempeño también tiene una reenfoque en ágil, porque las personas trabajan en escuadrones, pero pertenecen a un capítulo o área de excelencia. Ágil es un modelo operativo muy rápido y requiere comentarios rápidos y regulares. Un poco de retroalimentación con mucha frecuencia es mucho mejor que una gran evaluación al final del año.

Finalmente está el liderazgo, si su trabajo es supervisar y hacer de “jefe” de la tribu, para mantener a la gente enfocada el modelo ágil lo rechazará. El liderazgo ágil es mantener a las personas enfocadas y reducir la cantidad de distracciones; impulsar el compromiso; animar a la gente a hablar; y asegurarse de que todas las voces sean escuchadas, lo que requiere que los líderes mejoren sus habilidades de escucha y sean mucho más visibles, presentes. Se trata de un liderazgo itinerante y en el momento. 

Llevemos a un mundo donde el compromiso de los empleados se saldrá de la jerarquía, donde el enfoque en el cliente se saldrá de la estructura organizacional, donde se volverá el doble de rápido de lo que era históricamente.

Todo el esfuerzo para llevar a la organización para ser ágil le aseguro que obtendrá enormes beneficios, si se realiza a través de los procesos humanos.