Hace diez años la escuela de negocios de Babson College predijo que el 40% de las empresas del Fortune 500 habrían desaparecido. Y la Universidad de Yale estimaba que la vida media de una empresa de S&P 500 descendería de 65 años en los años 20 del siglo pasado a 15 años de hoy en día. Es más, si consideramos que esa esperanza de vida va a acortarse aún más en los próximos años, ya que las grandes o tradicionales empresas no solo se ven forzadas a competir, sino que se ven aniquiladas, de un momento a otro, por una nueva generación de empresas que están llegando con modelos “disruptores” que aprovechan el poder de las nuevas tecnologías. Y los líderes que dirigen estas compañías se convertirán tarde o temprano en líderes de la economía mundial en un futuro inmediato.

Además, en este escenario, el mejor líder y la estrategia ya no son los que pasan por anticipar lo que sucederá en el futuro, sino en crear posibilidades que nos den los grados de libertad necesarios para tener la capacidad de cambiar de rumbo cuando sea necesario – crear futuros –. En otras palabras, en lugar de empecinarse por intentar ser reduccionistas y obstinarse por observar el mundo desde un tamaño que podamos predecir, controlar y con el que nos sintamos cómodos, necesitamos desarrollar las capacidades de liderazgo y las estrategias que tomen en cuenta la complejidad real del mundo. Es decir: estrategias que evitan o minimizan el riesgo o la incertidumbre. Con esto quiero decir, que tratemos de sustituir “predecir y preparar” por “anticipar y aprender” y a partir de allí: abrir, y dejar abiertos, tantos caminos como sea posible. Quizás estoy atentando sobre la popularidad de metodologías que evitan por anticipar por completo el futuro como los datos históricos y tendencias previas como las bases que fundamentan la estrategia, o el desarrollo de productos mínimos viables, o establecer escenarios, etc.

Siendo sensato de que estas prácticas no pueden ser desterradas de un día para otro y mucho menos si no hay más de donde asirse, para aprovechar estas posibilidades, el imperativo sin dudarlo, es que las empresas y sus líderes deben estar permanentemente atentos a los cambios que se están produciendo a su alrededor, así como alertas a las necesidades de estructuras organizativas y culturas que les permitan aprender habilidades y conocimientos nuevos y a la vez, tener la capacidad diestra de abandonar una estrategia y adoptar una nueva siempre que sea necesario. 

Y para esto, es necesario contar con líderes flexibles, comprometidos, empoderados, curiosos y creativos. Líderes agudos y dinámicos que se mueven rápido ante la incertidumbre, pero que también mantienen los ojos bien abiertos para los cambios que suceden a su alrededor y piensan qué significan esos cambios, ser capaces de irrumpir y “crear los próximos futuros” de la empresa. Y aún mejor si piensan juntos. De esta forma, podrán imaginar más “posibilidades”, más caminos que abrir y dejar abiertos, para lo que pueda suceder en un futuro cercano y en el subsiguiente, para así poder determinar cuándo es el momento de cambiar de rumbo.

“El cambio será nuestro constante hábitat”

El problema es que día a día me he dado cuenta de que esta necesidad contrasta con los líderes de muchas empresas, aquellas que están en el proceso de su direccionamiento estratégico, y que aún se comportan como si el mundo fuera comprensible y predecible, y todos los desafíos que enfrentan fueron provocados por una o pocas causas, identificables con más o menos esfuerzo, pero en última instancia identificables. Líderes para quienes es difícil admitir que el mundo está cambiando mucho más rápido que en el pasado, y es más complejo, ya que todo está cada vez más conectado. Simplemente, haciéndoles la escueta pregunta, ¿de dónde llegará la competencia que podría aniquilar a su empresa?, invariablemente responden, que una empresa más grande, por lo general de la misma industria lo hará. Nunca me responden que un David (pequeño y anónimo) podría destruir a nuestro Goliat (grande y reconocido).

Me siento abrumado, por aquellos los líderes empresariales que aún necesitan aceptar que ya no pueden tener todo bajo control, ni tener soluciones para todo, ni saber qué hacer en cada momento, y mucho menos predecir lo que sucederá en el futuro.

En conclusión, el problema es que hoy en día los líderes enfrentan escenarios más complejos e inciertos donde es difícil determinar por qué suceden las cosas y predecir lo que vendrá a continuación. Y el riesgo es que las estrategias demasiado explícitas y precisas pueden hacer que los personas que participan en la empresa pierdan de vista las trampas y ocultas en la complejidad de esas situaciones. Entonces, los líderes piensan menos bien, con menos divergencia y menos amplitud, en el momento en que los necesitamos para usar sus cerebros más que nunca.